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通過使其擁有公司股權參與公司利潤的分享，增強核心員工對公司的凝聚力，形成一種以“?利益共享”?為基礎的企業文化。公司認為本次股權激勵的人員范圍是合理的，對該部分人員進行激勵是必要的，有利于公司業績的持
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可持續發展及財務穩健，這需要一套企業文化、公司治理、風險控制、信息評價系統、保障有效制約等機制，至少要三到五年時間，并非簡單給錢就能做，“再建一棟樓，至少又是幾十億元，又一套班子”。 在多位業內人士看
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了個人能力，一度成為高盛的企業文化。公司極為珍視合伙人制度，最大限度地保護合伙人的利益，為每一位合伙人提供富有競爭力的薪酬，由此聚攏了一大批頂尖金融人才。 1994年，公司的股本回報率達到60%以上
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，這家公司一直秉持著獨特的企業文化。公司還有一名非資本主義唯技術論者的上司，而且是一名博學多才、受過良好教育、敏銳善察的上司，一名在企業哲學中貫徹以人為本的上司。他的最高信條是：“對人的培養引導對于企業
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·高爾文的父親）面臨著嚴重的財務危機。為了應對這種局面，保羅·高爾文開始研發車載廣播，并把企業更名為摩托羅拉，公司逐漸開始贏利。公司背水一戰的這段經歷也塑造起了摩托羅拉的企業文化，公司上下都堅信：過去的
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