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有太多費用對管理人員進行投入。國外成功的“大學附屬”與民營醫院都是一個院長管理十數家醫院（在一個區域或者相連區域），這在國內還很難實現。國外的院長是能夠進行“投入與績效預算決策與糾正”的人，其他團隊成
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劃本位——堪稱決策規則的革命性變化，既消除了投入預算忽視績效的缺陷，又撇開了產出/成果預算—嚴格意義上的“績效預算”——的極高實施門檻，對中國和其他發展中國家尤其合適。 現行部門預算采用“基本預算”和
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境中，績效導向很難被官員“內化于心、外化于形”。 一個多世紀以來，全球范圍的“公共部門績效管理”實踐得出的深刻教訓之一是：在有效激勵機制未被牢固確立并扎根于預算過程時，績效導向管理的失敗風險很高，績效
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，并且最終整合為前述真正意義上的“一個預算”，實為當務之急。 作為一般結論，在投入預算體制轉換為績效預算體制之前，通常需要有轉向整合性復式績效體制的過渡，否則，招致失敗的風險很高。就現狀而言，整合性復式
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budgeting），以消除組織導向（誰花錢）的投入預算忽視產出績效和成果績效的傾向，同時避免過于復雜以至超出行政與專業技術能力的績效預算；（3）轉向正式的績效預
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予以確保甚至增加。 三、3層級評價：總額、配置與運營績效 預算績效評價的基礎理論，根植于當代公共支出管理（PEM）文獻鑒別的核心財政績效的三個層級：總額財政紀律、配置有效性和運營績效。指標癡迷癥的形成
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的現時需要，進一步破除“唯GDP論”，為地方政府官員促進民生保障項目、減輕稅費壓力、激發市場活力提供更穩固、更可靠的制度性激勵。 對策五：引入新績效預算編制方法 關于“合理挪用”的風險，從深層次來看有
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，政府過緊日子，不光是政府運行費用要壓減，一切財政支出都要花錢問效。從其調研情況看，還是有花政府的錢對績效不太考慮的情況，有些還很突出的，說明政府開支方面績效預算的理念還沒有扎實，績效評估還不夠科學合
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